道道网讯 过去不看好电商的人很多，宗庆后无疑是其中最执拗的一个。

根据天眼查数据显示，近日，注册资本2亿元的“杭州娃哈哈电子商务有限公司”成立，法定代表人及实际控制人为娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后，股权穿透后综合持股81.2407%。

不少人从注资数额揣测老爷子这次终于要决定放手一搏了。但其实从宗庆后这些年稳健的行事风格来看，即便是进入电商，也未见得马上就会大兴土木。但可以确定的是，娃哈哈直到现在才开始做电商，一定不是拍脑门的决定。

这两年娃哈哈陆续推出天眼晶睛等多款产品，已通过微商渠道进行销售。同时娃哈哈的微信公众号上也推出了“哈宝游乐园”微商城，一年涨粉700万。今年疫情期间， “哈宝游乐园”还推出了无接触配送服务，一定程度上缓解了渠道压力。

面对新的战场，娃哈哈似乎已经完成了小范围的阅兵。只是人们有理由怀疑，这才踏上互联网末班车的娃哈哈，是否能顺利抵达远方。

在宗庆后举棋不定的这些年，电商圈地的黄金年代早已逝去。如今，新零售在搅局，短视频在进击。城墙高筑的淘宝，也掏出了C2M这张王牌应对入侵者。就连简简单单卖个货，没点相声底子和天文学知识似乎都架不起势。

显然，想要突围这场新的混战，娃哈哈必须得拿出重型武器。只是过去用得称手的三板斧是否担得起这份改造？足够庞大的娃哈哈，似乎还欠缺那聚集一点的爆发力。

“联销体”下的电商轮廓

33岁的娃哈哈经历过不少风浪，但始终能跟随潮水的方向前行。多年来坚持不负债、不发行债券，也未有过银行贷款，完全凭借自有资金内生性增长。在现代商业社会里，的确是一个另类的奇迹。

就算在2009年金融危机席卷全球时，娃哈哈依然是那一年浙江企业中最赚钱的公司。宗庆后当时说：“我做的是饮料，快速消费品行业，受金融危机的影响小一点，人总要吃饭喝水的，所以人家下滑，我的位次可能反倒往上升。”

即便强大至此，今年疫情期间，面对所未有的全民宅家状态，娃哈哈也不得不开始启动“自救程序”。

3月，娃哈哈借助微信端的哈宝游乐园微商城，推出了“宅家安心购，哈宝送上门”的无接触配送服务。用户在哈宝下单后，平台会与距离消费者最近的经销商进行联系，由经销商将订购商品配送至消费者手中。

通过这种方式娃哈哈一方面可以帮助经销商去除积压库存，一方面也可以进一步完善服务体系。但此举还有更为深远的意义，退后一步来看，这种方式基本可以描摹出一个线上线下融合的新零售模式的轮廓。

娃哈哈在全国拥有近1万家经销商、几十万家批发商、300多万个零售终端。高密度的商家网络，不仅可以在极短的时间内，让新品的血液流入全国，更可以就近配送，实现快速的终端响应，有点美团的雏形了。

假如娃哈哈的电商模式选择走这条路，那么根基显然依赖于宗庆后自创的“联销体”。

联销体的优势无需多言，包括宗庆后也乐于承认联销体是娃哈哈成功的主要因素。在联销体的基础上做电商，可以突破零售商店摆货面积的局限，也可以刺激终端，改善这些年销售萎靡的现象。

但联销体并非百利而无一弊。如吴晓波曾经所言，联销体建立的前提是信用，维持它的因素有很多，但要害只在一处，即上下游必须形成有序的价差关系，每个环节必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚。

拆开来看，联销体只不过是用保证金将商家和娃哈哈捆绑在一起的一纸契约。如果产品不够畅销，仅凭契约是不可能在联销网络形成真正的推动力。但产品的畅销与多种因素相关，比如周期性、地域性。于是娃哈哈这些年不断推出新品，产品甚至多达上千款。从而保证给整个体系注入源源不断新的活力，以支撑 “每一个环节都获利”的商业逻辑。

如此疯狂地扩充产品线，虽然成就了联销体的有效运作，却也给娃哈哈留下了难以弥补的内伤。从产业结构来看，娃哈哈就像是一个由产品堆积起来的企业，产业并不完整。然而在互联网下半场，电商PK的不仅是带货能力，更是产业竞争优势。这对于娃哈哈而言，等于竞争对手已经在开飞机，而娃哈哈还在组装汽车。

不仅如此，扩充产品线还进一步稀释了娃哈哈的品牌价值。为了快速跟上市场，娃哈哈十分善于“借鉴”与“跟风”，网络上曾经流传着一个有关娃哈哈的外号——饮料界的腾讯。盲目地扩容，虽然可以惠及娃哈哈的销售网络，但由于缺乏对市场的理解，也牺牲了娃哈哈一些高附加值产品的品牌支撑力。

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