在新零售成长营第五站中，我特邀我的咨询伙伴刘滨老师分享了“团队有效性提升”这一话题。在VUCA的时代，组织在寻求变革，而团队作为组织的组成单元，发挥其积极的先锋作用，无论是海尔的人单合一，还是韩都衣舍的小组制度，都在打造最有效的团队，那么，什么是团队？如何打造有效的团队呢？

阅读思考：

你认为一个完整的团队需要几个人？

如何衡量一个团队是否有效？

序：从《科学管理原理》谈起

自弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》问世以来，两大领域一直是管理的永恒话题，其一是如何提升工作效率，其二是如何把员工激励起来。

简而言之，所有管理话题离不开“事”与“人”这两个话题。

既然咱们中欧新零售成长营中的前几个模块将重点放在“事”的方面，那么，在这一模块我们不妨花些精力讨论一下“人”这一方面。

今天分享的内容主要是基于理查德·哈克曼以及罗杰·施瓦茨的研究成果。

哈克曼来自于哈佛大学，是研究团队的权威；而罗杰·施瓦茨是组织发展领域的专家，专业引导技巧的创立人。他们对于团队的洞见丰富了我们对于团队的认知。

一、什么是团队？

哈克曼与施瓦茨认为，团队是由一群角色明确且互相依赖的人员组成，他们为产生某些结果（产品、服务或决定）而共同担责。

如果我们用这一定义去审视现实中的团队的话，不难发现，虽然许多团队打着“团队”旗号，但是他们未必是真正的团队。

以体育比赛为例，篮球或体操都是团体项目，但是篮球更具团队特色，因为这一比赛要求所有球员通力协作，齐心配合，共同完成投篮得分的团队目标。

请留意，互相协作是团队的本质性特征，如果没有了相互配合，团队就不称为真正的团队了。

体操虽然也有团队比赛项目，但是，在比赛场上，体操并不需要大家互相配合，只需要各位运动员逐一上场，表现出个人的最佳状态即可。团体比赛的总分需要你把所有运动员的比赛成绩相加即可得到。

工作中也存在类似的情况：

销售部门或电话呼叫中心，他们虽然经常被称之为团队，但是其实他们更像是“体操队”而不是“篮球队”。

拿订单时，销售人员与销售人员之间并不需要太多的相互协作，大家基本上是单打独斗，反倒是销售部门与其他部门之间需要密切配合。计算团队业绩时，你只需要把所有销售人员的订单额加在一起即可。

假如销售部门换成另外一种工作方式，如有专人负责某项目信息的收集，随后又有专人负责客户需求调研，还有人负责投标和答标事宜……

如果一个订单的完成需要团队内部各个角色的通力配合，这算得上是真正意义上的团队。

这对我们有何启示？

第一，在分配工作时，我们首先需要思考的一点是这一任务适合团队还是个人完成？

如果这一任务离不开众人协作，那么安排团队来完成比较合适。

而有些任务显然安排给个人完成更合适，比如设计、创意、写作，你什么时候听说过十几个人共同完成一本小说？那样创作出来的小说能读吗？

第二，相互协作是团队典型特征，也是团队奥妙所在。

协作得好，一加一大于二、甚至三；协作得不好，一加一小于二，甚至小于一。

好的4*100米接力队，凭借良好的交接棒配合，所取得的总成绩会比四个人单独比赛的成绩更好。反之，有的接力队因为配合不佳，不仅团队成绩逊色于个人的最好成绩，甚至还会出现掉棒的悲剧，导致比赛成绩取消。

这就是为何另外一位团队研究权威贝尔宾（Belbin）曾有过这样的评价：个人岂臻至善，团队可至完美。

二、团队有效性的标准是什么？

哈克曼与施瓦茨认为评价团队有效性的标准有三：

第一，业绩出众，这是基础；

第二，工作流程设计合理，大家之间的关系融洽且团队成员学有所得；

第三，团队成员的个人感受不错。

那如何实现团队有效性呢？请让我们来审视一下团队有效性模型的各项主要因素。

三、团队有效性模型

团队有效性模型包括三个部分：

团队结构；

团队情景；

团队流程。

图片来自本文作者刘滨，由电子工业出版社提供

1. 先让我们从团队结构入手

所谓结构指的是团队之中相对比较稳定的部分。哈特曼曾经把团队结构比作鸡蛋的外壳。一旦团队结构就位，条件合适，就能孵化出小鸡来。

团队结构是实现团队有效性的基本条件。它包括这样几个要素：

（1）清晰界定的团队角色

不清晰的团队角色和没有明说的期望，往往是影响团队绩效的重要原因。

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